18luck新利备用网登录张万顺聚焦问题精准发力久

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2020-09-10

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与保利重组整合三年来,中轻团体

的改革创新、经营管理和员工面貌均发生了显著的变化。近期,中轻团体
党委书记、董事长张万顺接受保利团体
《保利风采》报专访,深入交流重组三年来,中轻团体
厘清战略、创新
,不断增强市场意识,提升竞争力,有效管控风险,创新管理机制等方面的想法与干法。

我们主动

发挥轻工行业海内
独有的系统
优势,一方面指导
强化中轻团体
内部兄弟公司协同合作,共同为业内企业提供更高层次、更全面的业务服务;另一方面,自动
与保利团体
其他板块企业开展交流与对接,在相关业务领域的提升上借势用力。2019年,中轻系统内部开展9项协同合作,与保利团体
兄弟单位开展了11个项目的合作;2020年上半年中轻系统内部协同9项,与保利团体
兄弟单位开展协同5项。

在协同项目中,有中轻团体

所属研究院之间通过协同增强
交叉学科的科研研究,有科研与产业化之间的协同支持,有科研、工程、智造产业链上下贱

的协同,另有
发挥中轻优势与保利国际、保利发展、保利置业等兄弟单位在境内外项目设计、项目监理、项目管理和健康养老业务等方面开展合作。

从中轻团体

整体来讲
,科技型企业的特点非常突出,我们整体队伍的素质非常高,享受国家补助
有100多人,万人计划有3人,本科以上学历占比、专业技术人员占比均超过四分之三。但在很长一段时间,中轻团体
领导人员处于一种相对稳固的状态,干部队伍老龄化问题比较突出,干部长期不交流、不调整,看法
比较保守,创新意识、市场意识不强。为此,我们有针对性的采取了一些措施:

一是调整干部结构。按照国企20字好干部标准和稳、补、调、减原则,挖潜60后、用好70后、选用80后、培养90后。2019年至今,共完成24个职位干部选拔任用工作,干部调整109人次,干部交流13人次,选优配强各级领导班子。建立优秀年轻干部库,有计划性、针对性地进行培养,至今已有9名优秀年轻干部被提拔使用,提拔比例靠近

50%。停止
2020年6月底,中轻团体
党委管理的领导干部62名,平均年龄50
2岁,70、80后干部占比43
5%,较2018年底提高了7
4个百分点。

二是激起

员工活力。我们研究出台了中轻团体
高管人员副职业绩考核办法及高管人员薪酬管理暂行办法,建立董事会负责高管人员业绩考核、决定高管人员薪酬的管理机制;修订了子公司负责人经营业绩考核办法,强化激励约束作用;出台了干部谈心谈话办法,督促干部更新看法
、转变理念、理清思路;修订企业年金方案,健全职工补充医疗,有效提供职工福利保障水平。

三是增强

干部培训培养。2019年举办百余人参加的中初级
管理干部培训班,这是中轻自2009年原三家央企重组以来范围
最大、时间最长、内容最丰富的一次干部集合
脱产培训。今年,持续
举办中初级
管理干部培训班,范围扩大至子公司中层干部及业务骨干,参加培训学习人数600余人。

四是激励人才成长。我们提出了三项制度改革实施方案,出台政策适当延长女性专业技术人员退休年龄,充分发挥女性专家作用;出台研发费用加回和重大科技成果加分政策鼓励科研开辟

和技术进步;建立完善有利于人才发展的管理体制和运行机制,激起
广大干部员工干事创业的干劲和热情。

2020年1月,保利中轻团体

专家顾问委员会成立,包括3名中国工程院院士,以及各板块退休的专家、学者,他们拥有深厚的学术沉淀
和丰富的科研经验,为中轻团体
重大投资项目、重大科研成果产业化项目、行业互联网信息数据平台建设、技术包服务等提供咨询意见和建议,促进中轻团体
高质量发展。

一是落实两个一以贯之,完善各级企业法人治理结构。近两年中轻团体

重点增强
子公司董事会建设。明确了子公司董事会组成原则,优化成员结构,配齐配强子公司董事。出台《子公司董事会工作指引》,召开专题培训集会
对子公司董事会建设和运行建立标准、提出要求,推动各公司董事会真正当好公司发展的智囊团、把关人、督导者。通过完善治理结构,为深化国企改革和未来对接资本市场奠定治理基础。

二是主动

争取并用好各类试点政策。2019年6月,中轻团体
入选国家第四批混淆
所有制改革试点,6户科技型子公司获批混改员工持股试点。通过完成《中轻团体
混淆
所有制改革总体方案》(初稿)编制,初步明确了混改总体目标、主要办法
和重点项目(业务)混改路径,并委托专业机构起草《所属企业员工持股操作指引》等系列配套制度。食品院和日化院成功获批科改示范行动试点,下一步将通过经理层成员任期制和契约化管理等方面进行市场化改革,打造国有科技型企业改革样板和自立
创新尖兵。

三是全面推进资本运作工作,放慢

业务证券化步伐和外延式发展探索。成立资本运作领导小组和工作小组,大力推进各现有业务板块的资本运作工作。正式启动长泰公司股改和首发上市工作;组织调研论证中轻日化上市可行性与方案路径,明确工作思路;以尽快上市为目标,对照规范治理和羁系
审核要求,筹划检测业务的并购重组工作。主动
通过对接资本市场,实现资本经营和资产经营的双轮驱动。

在外延式发展方面,中轻团体

立足主业优势延长
,持续
就食品、酿酒、环保、特种纸等行业的潜在合作对象,组织有关子公司、外部机构持续进行研究关注。通过对潜在合作机会的持续跟进和上下沟通钻研
,不断明了
投资合作原则,确定重点方向。计划下半年将结合十四五计划
钻研
,持续
组织相关公司持续研究跟进,适时把握外延发展机会。

第一,树立全员风险防控意识。通过风险案例、专题培训、标杆学习等不断增强员工风险识别能力,形成一种凡事必问风险的思维习惯;同时要尽快转变集约

经营、集约
管理看法
,主动
推进经营精益化、管理精密
化、防控精准化。

第二,通过系统

化建设提高防控能力。一方面以强内控、防风险、促合规为目标,以管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化为原则,对标先进企业,持续优化完善内控和风险管理制度系统
建设,增强内控系统
刚性约束,提高内部控制有效性;另一方面建立信息共享和工作协调机制,形成部门间的协同牵制和联防联控机制,建立大监督系统
,用系统
化建设补齐补强部分环节存在的短板弱项。

第三,深入分析商业逻辑和业务流程,把握风险防控关键点。风险防控重点在防,通过梳理各类业务,了解业务模式、熟悉操作流程、把握商业实质,找准风险防控重点领域、主要

环节和关键节点。根据业务经营实际,我们把风险防控的重点放在商业
业务和工程总承包业务领域,特别是境外工程总承包业务。商业
业务遵循安全、效益、范围
原则,特别关注货权风险和资金风险,真正做到钱在我户、货在我库;工程总承包业务遵循三选、两订、一验收原则,特别关注工期延误风险、工程质量风险和成本管控风险。

第四,持续推进全面建立覆盖各级履行出资人职责的企业责任追究工作系统

。坚持以问题和风险为导向,对存在重大风险事件以及商业
、外洋
经营、股权投资、修建
施工业务等重点风险防控领域有针对性地深入开展专项审计,坚持离任必审原则,建立健全问题整改长效机制,落实主体责任。